Es gibt einen Moment, den ich in Gesprächen mit Geschäftsführern immer wieder erlebe: Wir sitzen zusammen, wollen über Strategie reden – und dann klingelt das Telefon. Oder jemand klopft. Oder eine WhatsApp kommt rein, die „kurz" wichtig ist. Manchmal passiert das zwei-, dreimal in einer Stunde. Das ist kein Zufall. Das ist das Tagesgeschäft, das sich verteidigt.
Das Tagesgeschäft gewinnt immer
Die meisten Unternehmer wissen intellektuell, was Michael Gerber schon in den 1990ern formulierte: Work on your business, not in it. Sie wissen es. Und trotzdem verbringen sie den Großteil ihres Tages damit, Mitarbeiterfragen zu beantworten, Angebote gegenzulesen, Lieferanten anzurufen und Brände zu löschen, die kein Feuer hätten werden müssen, wenn es klare Prozesse gäbe.
Das Problem ist nicht Faulheit. Es ist Systemlosigkeit. Wenn Entscheidungen immer beim Geschäftsführer landen, weil niemand sonst den Rahmen hat, um sie zu treffen, dann ist das kein schlechtes Team – das ist eine fehlende Struktur. Und solange diese Struktur fehlt, wird das Tagesgeschäft gewinnen. Immer.
Laut einer Auswertung von Bain & Company verbringen Führungskräfte nur 15 % ihrer Zeit mit strategischen Prioritäten – 85 % gehen in reaktive Arbeit. Kaplan und Norton fanden heraus, dass 85 % der Führungsteams weniger als eine Stunde pro Monat über die Unternehmensstrategie sprechen.
Woran das liegt – und warum es kein Zeitmangel ist
Zeitmangel ist die Erklärung, die sich am leichtesten anfühlt. Aber wer genau hinschaut, erkennt: Es ist kein Problem der verfügbaren Stunden. Es ist ein Problem fehlender Schutzräume.
Strategie braucht Abstand. Nicht räumlich gemeint, sondern strukturell: den Abstand zum laufenden Betrieb, um Muster zu erkennen, die man von innen nicht sieht. Diesen Abstand herzustellen ist keine Frage von Disziplin allein – es braucht Entscheidung und Ritual.
- Keine festen Strategieblöcke im Kalender: Was nicht eingetragen ist, findet nicht statt. Das gilt für Strategie genauso wie für Kundentermine.
- Kein definiertes Delegationsrahmen: Wenn das Team nicht weiß, was es selbst entscheiden darf, kommen alle Fragen zum Chef. Das ist keine Bequemlichkeit – das ist Unsicherheit.
- Keine Prozesse für Routineentscheidungen: Ohne dokumentierte Abläufe bleibt der Geschäftsführer die lebende Wissensdatenbank des Unternehmens. Praktisch. Und erschöpfend.
Strategiezeit im Kleinen: wöchentlich, fest, unverhandelbar
Die einfachste Veränderung, die ich empfehle: Schreiben Sie sich einmal pro Woche 90 Minuten als Strategiezeit in den Kalender. Kein Meeting, kein Telefon, kein E-Mail-Check. Nur die Frage: Was tue ich gerade – und was sollte ich tun?
Das klingt banal. Aber wer es konsequent drei Monate lang macht, stellt meistens fest, dass er in diesen 90 Minuten Erkenntnisse gewinnt, die er sonst nicht hätte. Nicht weil die Zeit besonders ist – sondern weil der Raum es ist.
Ein einfaches Format für den Start:
- Was hat in den letzten vier Wochen besonders gut funktioniert – und warum?
- Was hat nicht funktioniert – und lag es am Plan oder an der Umsetzung?
- Welche Entscheidung schiebe ich seit Wochen vor mir her? Was hält mich auf?
- Was müsste ich delegieren oder in einem Prozess abbilden, damit es nicht mehr bei mir landet?
Nicht fünf Punkte abarbeiten müssen. Einer reicht, wenn er der richtige ist.
Strategiezeit im Großen: die Unternehmer-Expedition
Es gibt Fragen, die sich im Alltag nicht klären lassen. Nicht weil man nicht schlau genug ist, sondern weil man zu nah dran ist. Das Unternehmen, die Mitarbeiter, der Markt – alles so vertraut, dass man Muster nicht mehr als Muster erkennt.
Genau deshalb gibt es eine Form von Strategiezeit, die ich bewusst anders nenne: Expedition. Kein Betriebsausflug, kein klassisches Offsite mit Seminarraum und Flipchart unter Neonlicht. Sondern ein mehrtägiger Aufenthalt an einem schönen Ort – am Meer, in den Bergen, irgendwo, wo der Kopf nicht automatisch auf Tagesgeschäft schaltet.
Was eine solche Expedition anders macht:
- Kontext bricht Muster: Ein neues Umfeld erzeugt neue Perspektiven. Das ist keine Romantik – das ist Kognitionswissenschaft.
- Austausch unter Gleichgesinnten: Andere Unternehmer, die ähnliche Fragen haben. Kein Wettbewerb, kein Verkaufen – nur echtes Gespräch auf Augenhöhe.
- Strukturierte Arbeit am Unternehmen: Gruppenworkshops, 1:1-Gespräche, Zeit für individuelle Reflexion. Nicht acht Stunden Präsentation, sondern abwechselnd Denken und Erleben.
- Raum für das, was sonst zu kurz kommt: Abends am Meer, Sport am Morgen, gemeinsames Barbecue – weil Strategiearbeit auch Energie braucht, nicht nur Konzentration.
Das Format ist nicht neu. Dass es funktioniert, weiß jeder, der es einmal erlebt hat. Was selten passiert: dass es gut gemacht ist. Dass es nicht nur Inspiration liefert, sondern konkrete nächste Schritte – mit wem, bis wann, in welchem Format.
Was KI und Prozesse damit zu tun haben
Ein Gedanke, der mich dabei beschäftigt: Viele Unternehmer sind nicht deshalb so tief im Tagesgeschäft gefangen, weil sie es wollen. Sie sind es, weil die Prozesse im Unternehmen noch nicht so gebaut sind, dass andere entscheiden können. Weil Wissen noch nicht dokumentiert ist. Weil KI-gestützte Automatisierung noch nicht genutzt wird, um Routinen aus dem Kalender zu nehmen.
Strategiezeit und Prozessarbeit sind zwei Seiten derselben Sache. Wer sich regelmäßig aus dem Tagesgeschäft herausnimmt, erkennt auch, wo Prozesse fehlen oder Automatisierung helfen würde. Und wer seine Abläufe aufgebaut hat, gewinnt automatisch Zeit für Strategie.
Beides geht zusammen – und beides braucht Anfang. Den Raum dafür zu schaffen ist keine Luxusfrage. Es ist eine Führungsentscheidung.
Was als Nächstes?
Ich entwickle gerade ein Format für genau diesen Kontext: eine mehrtägige Unternehmer-Expedition, die strategische Tiefe mit echtem Erleben verbindet – Meer, Austausch, Workshop, Netzwerk, Raum zum Denken. Wer neugierig ist oder über erste Gedanken sprechen möchte: Melden Sie sich gerne.
Und bis dahin: Tragen Sie sich die 90 Minuten ein. Diese Woche noch.